Wirtschaft
Volkswagen: Mit seinen Marken und Modellen liegt der Vergleich mit einem Octopus auf der Hand.
Volkswagen: Mit seinen Marken und Modellen liegt der Vergleich mit einem Octopus auf der Hand.(Foto: picture alliance / dpa)

Saugnäpfe und Wasserkopf: Steckt die Auto-Krake VW in der Tinte?

Von Helmut Becker

Volkswagen will der weltgrößte Autobauer werden. Die Rendite könnte dabei aber auf der Strecke bleiben. Konzernchef Winterkorn hat das erkannt und Milliardeneinsparungen ausgerufen. Das wirkliche Problem ist aber ein anderes.

"Der Tintenfisch Paul Oktopus hockt unten vor dem Bosporus und winkt mit den Tentakeln. Der Taschenkrebs Saul Kneifmalrein ... nähert sich von kreuz und quer und kneift den Paul mit seiner Scher. Und Paul, in der Bedrängnis, färbt ... zu Sauls Verdruss, tieftintenschwarz den Bosporus. Und jetzt naht das Verhängnis. Im Finstern kneift Saul ... sich in sein eignes Krebsgebein. So gut war Paules Finte ... Meist kommt man statt zu Ruhm und Sieg nur scheußlich in die Tinte."(Boy Lornsen, Keitum)

Helmut Becker schreibt als anerkannter Autoexperte und Volkswirt für teleboerse.de und n-tv.de eine monatliche Kolumne rund um den Automarkt.
Helmut Becker schreibt als anerkannter Autoexperte und Volkswirt für teleboerse.de und n-tv.de eine monatliche Kolumne rund um den Automarkt.

Als ob der Dichter bei diesem Poem den VW-Konzern in seiner heutigen Verfassung vor Augen gehabt hätte. Sogar das mit dem Oktopus stimmt: Zieht man die Motorradmarke Ducati und die Lkw-Engagements von VW, MAN und Scania als nicht Pkw-artengerecht vom Markenportfolio ab, bleiben genau acht Tentakel: Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley, Lamborghini und Bugatti mit über 300 Marken"sauf"näpfen. Die wiederum werden von einem riesigen (Wasser-)Kopf mit großen Augen koordiniert und gesteuert.

Dabei sind die Tentakel offenbar aus dem Takt geraten: Produktivität zu niedrig, Kosten zu hoch, Rendite zu klein, so in Kurzfassung der Lagebericht von Vorstandschef Martin Winterkorn Mitte Juli an seine 1000 Führungskräfte. Maßnahmen werden angekündigt, die "wirksam und auch schmerzhaft" sein werden. So schnell kann's gehen: Gestern noch lachte die Sonne mit Absatzrekorden und Mitarbeiter-Boni über dem Aller-Bosporus und heute ist Paul Oktopus in tintentiefer Bedrängnis? Hat Paul sich überfressen, ist er zu groß und zu träge geworden? Bewegte er sich nicht rechtzeitig aus Furcht vor den Folgen?

Die Probleme sind hausgemacht

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Hier kommt Saul Kneifmalrein ins Spiel, der in Gestalt der Gewerkschaft seit der Firmengründung 1938 unentwegt seine Scheren im Spiel hat. Jetzt auch wieder: Einschnitte in Arbeitsplätze oder tarifvertragliche Leistungen werde es nicht geben, heißt es da. Gegen Saul kann Paul keine wesentlichen strategischen Entscheidungen - weder von Vorstand noch von Kapitaleigner in Bezug auf neue Standorte oder Modelle, Werkschließungen, Personalabbau, Vorstandsberufungen, Investitionen und Maßnahmen mit Beschäftigungswirkung - fällen. Gegen alles kann der Betriebsrat Saul sein Veto einlegen.

Kurz und rund: Paul Oktopus leidet heute (noch) nicht unter dem Wettbewerb als vielmehr unter hausgemachten Problemen. Die fundamentalen Kosten-, Organisations-, Vertriebs-, Portfolio- und damit schlussendlich Ertragsprobleme des VW-Konzerns blieben aber über Jahrzehnte ungelöst. Zwar hat der Konzern unter der forcierten Wachstumsstrategie Winterkorns Unglaubliches geleistet und innerhalb weniger Jahre den Absatz auf zehn Millionen Autos fast verdoppelt. Keine anderer Krake im Weltmeer, weder Toyota noch GM, ist so schnell gewachsen wie Paul.

Aufgeblähter Wasserkopf

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Doch was nützt all das schöne Wachstum, wenn die daraus resultierenden Produktivitäts- und Kostensenkungsgewinne im Chinesischen Meer und nicht am heimatlichen Bosporus anfallen.

Er hat auch nicht zu viele Saugnäpfe, wie manche Laien glauben, sondern in manchen Weltmeeren sogar gar keine, zu wenige oder die falschen. Am schlimmsten aber: Pauls Kraken-Wasser-Kopf blieb all die Jahre reformresistent, gemessen an den schwindenden Fischgründen am heimatlichen Bosporus zu aufgebläht und gemessen an der Vielzahl der Ozeane in den Strukturen unangepasst und unbeweglich.

Ein Beispiel: Selbst kleinste  Produktanpassungen an regionale Konsumentenpräferenzen werden zentralistisch bestimmt. Selbst innerhalb der Krakenkolonie am Bosporus zahlt Paul seit Jahrzehnten unverändert die höchsten Löhne und Gehälter, obwohl die Zeiten der Wasserwüste im Urstromtal längst vorbei und die Qualität des Aqua über alle Zweifel erhaben sind!

Die Folgen: überdurchschnittlich hohe Löhne und Einkommen für die Belegschaften, aber hohe Kosten, geringe Rendite und sinkende Wettbewerbsfähigkeit sowie eine Fertigungstiefe mit hoher Eigenfertigung. Und vor allem: trotz schlanker Produktion hohe Personalüberhänge in allen Fixkostenbereichen, so Verwaltung und Entwicklung - da also, wo die Kosten sogar in der Betriebswirtschaftlehre als "gemein" tituliert werden.

Von Wachstum und Lichtjahren

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Das Ergebnis: hohe Zufriedenheit bei Paul, aber eine miserables Kosten- und Produktivitätsniveau im Wettbewerbsvergleich zu Kraken in anderen Meeren.

Kurz: Trotz aller Wachstumsanstrengungen unter Winterkorn in den letzten Jahren blieben die Ertragsschwächen des Kraken Paul bestehen. Dazu nur so viel: Im Zentrum steht die Hauptmarke VW, auf die knapp die Hälfte des Konzern-Jahresumsatzes  (197 Milliarden Euro) entfällt. Und wo die Zwickattacken von Saul am wehesten tun, weil er hier lokal am dichtesten dran ist. Fakt ist, dass Winterkorn den Konzernabsatz innerhalb von nur sechs Jahren auf 10 Millionen Einheiten und die Konzernumsatzrenditen inzwischen auf 6,3 Prozent gesteigert hat. Und dafür an fast 250 Tagen im Jahr von Firmentermin zu Firmentermin jettet.

Von seinem Lebensziel, den Volkswagen-Konzern 2018 an die Weltmarktspitze zu bringen und die Vorsteuer-Rendite auf 8 Prozent zu erhöhen, ist Winterkorn aufgrund der Ertragsschwäche der Marke Volkswagen trotzdem noch Lichtjahre entfernt. Während Audi 2013 eine Rendite von 10,1 Prozent, Porsche von 18 Prozent und selbst Skoda 5,1 Prozent erreicht haben, schwächelt die Marke VW laut Konzernkreisen "weiter klar unter 2 Prozent".

Weltmarktführer Toyota hat dagegen 2013 eine Ebit-Marge von rund 9 Prozent erreicht. Während Toyota pro Fahrzeug operativ 1588 Euro verdiente, waren es bei VW-Pkw trotz neuem Verkaufsrekord nur 616 Euro - so das Ergebnis einer Studie des Center Automotive Research der Uni Duisburg-Essen.

Vergleicht man die Beschäftigtenzahlen, wird der Unterschied klar: Toyota hat im Geschäftsjahr mit 339.000 Mitarbeitern etwa 9,98 Millionen Fahrzeuge produziert, bei VW waren es 573.000 Beschäftigte und 9,73 Millionen Automobile.

Fünf Milliarden jährlich einsparen

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Da nimmt es nicht Wunder, dass Winterkorn jüngst vor seinen versammelten Führungskräften mit ungewohnter Schärfe und Offenheit das Projekt "Future Tracks" verkündet hat, das im Kern aus einem radikalen Sparpaket für die Kernmarke Volkswagen von fünf Milliarden Euro jährlich bis 2017 besteht, verbunden mit "schmerzhaften Einschnitten". Kosten sollen gekürzt und Prozesse verbessert werden, damit die Marke VW die operative Rendite auf sechs Prozent verdreifachen kann. Winterkorn nannte als Hauptschwachpunkte: zu hohe Entwicklungsausgaben, teure Fabriken, eine zu breite Modellpalette, ein nicht optimaler Einkauf.

Nur einen Schwachpunkt nannte er nicht explizit: zu viel Personal für zu wenig Autos! Will er allerdings die genannten Schwachstellen beseitigen, steht die Personalfrage automatisch im Vordergrund: Zu hohe Entwicklungsausgaben bedeuten zu viele Entwickler, die zur Rechtfertigung ihrer Existenz immer wieder neue Derivate und Produktvarianten aus dem Computer zaubern. Teure Fabriken? Schlankere Produktion, höhere Produktivität und weniger Fabrikbeschäftigte! Eine zu breite Modellpalette wiederum bedeutet zu viel Personal in allen Funktionsbereichen.

Zwei Tipps für Paul

Medien und einschlägige Beratungsunternehmen haben sich in den vergangenen Wochen ausführlich mit Paul beschäftigt und ihn mit guten Ratschlägen überhäuft. Deswegen an dieser Stelle nur zwei ganz simple Anmerkungen für Paul:

1. Trotz aller Probleme nur keine Panik! Das Privileg, mit einem Produktionsvolumen von 10 Millionen in die Insolvenz zu schlittern, bleibt GM vorbehalten. Du verfügst weltweit über einen geschätzten Alt-Verkaufsbestand von rund 150 Millionen als Reservoir für den Absatz der Zukunft. Da wirft dich auch eine schwache Rendite nicht um, wenn sie der Preis für die weltweite Strategieposition wie für die anhaltend starke Expansion ist. Paul, der Krake hat im Prinzip alles und weiß alles, was man auch in Zukunft zum Über-Leben im Auto-Meer braucht: Eroberung des US-Marktes vom Golf von Mexiko aus und finales downlifting der Modellpalette á la Dacia für alle Weltmeere, neue Antriebstechnologien inklusive.

2. Trotzdem: Nachhaltiger Umbau der Konzernstruktur und Anpassung des Personaleinsatzes an die Produktivität der Wettbewerber sind auf Dauer unumgänglich. Aber was Paul selbst nach der Wachstumsexplosion der letzten Jahre nicht geschafft hat, muss nicht über Nacht mit der Brechstange erfolgen, sondern so, wie unter zivilisiertem Meeresgetier üblich. Dann muss Paul auch nicht so viel Tinte verspritzen, damit Saul das Bein zum Reinkneifen nicht findet.

Quelle: n-tv.de

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