Wirtschaft
In zehn Jahren an der Spitze der Deutschen Bank hat Josef Ackermann eine Reihe von Legenden gestrickt, die mit der Wirklichkeit nicht viel zu tun haben.
In zehn Jahren an der Spitze der Deutschen Bank hat Josef Ackermann eine Reihe von Legenden gestrickt, die mit der Wirklichkeit nicht viel zu tun haben.(Foto: picture alliance / dpa)

Abschied als Deutsche-Bank-Chef: Die 7 Ackermann-Legenden

von Hannes Vogel

Nach zehn Jahren tritt Ackermann als Chef der Deutschen Bank ab. Er hat das Geldhaus zur globalen Profitmaschine gemacht. Vielen wird er trotzdem nur als Gesicht des Turbokapitalismus in Erinnerung bleiben. Den Börsenwert der Bank hat Ackermann in dieser Zeit halbiert - nur eine von vielen Wahrheiten, vor denen er die Augen verschließt.

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Die Geschichte von Josef Ackermann und der deutschen Öffentlichkeit war von Anfang an eine Geschichte der Missverständnisse. Als Ackermann 2004 am Landgericht Düsseldorf vor dem Beginn des Mannesmann-Prozesses seine Finger zum Victory-Zeichen spreizt, ist das nur eine unachtsame Geste, aber sie hat seine Wahrnehmung in der Öffentlichkeit nachhaltiger geprägt als jeder seiner Auftritte seitdem. Der grinsende Banker, der seine Eitelkeit und Verachtung für das Gericht siegesgewiss zur Schau stellt - es ist ein Zerrbild seines Wirkens und dennoch ein Symbol für die umstrittenen Ansprüche, mit denen Deutschlands wirkungsmächtigster Banker polarisiert wie kaum ein anderer.

Von Mai 2002 bis Mai 2012, genau zehn Jahre, stand Ackermann an der Spitze der Deutschen Bank. Für die einen ist der Schweizer in dieser Zeit zum Gesicht des Raubtierkapitalismus, für die anderen zur Lichtgestalt des deutschen Finanzwesens geworden, der die Deutsche Bank zum einzigen deutschen Geldhaus von internationalem Rang gemacht hat. Ihn einfach als Buhmann der Nation abzutun, würde seiner Leistung nicht gerecht. Und es würde ihn aus der Verantwortung für sein Handeln entlassen.

Was von Ackermanns Amtszeit bleibt, ist vielmehr die nüchterne Erkenntnis, dass "Joe Almighty" die meisten seiner selbst gesteckten Ziele verfehlt hat – vor allem, weil unter seiner Führung Anspruch und Wirklichkeit weit auseinanderklafften. Ackermann hat Erfolge gefeiert, dabei aber eine Reihe von Legenden gestrickt, die mit der Realität nicht viel zu tun haben.

Mythos 1: 25 Prozent Eigenkapitalrendite

Ackermann beim Mannesmann-Prozess: Mit der unbedachten Geste wurde der Bankchef über Nacht zum Sinnbild des arroganten Managers und zum Buhmann der Nation.
Ackermann beim Mannesmann-Prozess: Mit der unbedachten Geste wurde der Bankchef über Nacht zum Sinnbild des arroganten Managers und zum Buhmann der Nation.(Foto: picture alliance / dpa)

25 Prozent Rendite vor Steuern – an diesem ehrgeizigen Ziel wollte sich Josef Ackermann stets messen lassen und trug es während seiner Amtszeit beinahe wie einen Fetisch vor sich her. "Mr. 25 Prozent" nannten ihn die Medien dafür, Politiker geißelten den Gewinnwahn als unmoralisch und verantwortungslos, als Sinnbild für den Turbokapitalismus schlechthin. Später sahen Kritiker in der Zahl gar die Ursache für die Finanzkrise, einen Beweis für die grenzenlose Gier und die Zockermentalität im Bankensektor, für die im Zweifel der Steuerzahler haftet.

Doch abgesehen davon, ob 25 Prozent Rendite angemessen sind oder nicht: Während Ackermanns Amtszeit blieb das Profitziel meist nur ein Wunschtraum. Nur 2006 und 2007, auf dem Höhepunkt des Booms auf dem US-Immobilienmarkt, konnte die Deutsche Bank Ackermanns Zielvorgabe erfüllen. Schon ein Jahr später musste das Geldhaus insgesamt einen Verlust von fast vier Milliarden Euro wegstecken, Ackermanns Investmentbanker fuhren Verluste von 7,4 Milliarden Euro ein.

Auch nach der Finanzkrise hielt Ackermann an seinem 25-Prozent-Ziel fest: In der Krise sei es schwerer geworden, die Zahl zu erreichen. "Aber einige Banken haben diese Richtgröße im ersten Quartal dieses Jahres wieder erreicht oder sind ihr zumindest sehr nahegekommen“, frohlockte Ackermann bereits im April 2009 wieder. Doch inzwischen hat sich auch der Schweizer weitgehend von der magischen Zahl verabschiedet. Sein Nachfolger Jürgen Fitschen hat bereits eingeräumt, dass sich Banken wegen der strengeren Regulierung auf sinkende Renditen einstellen müssen.

Mythos 2: In die Top-Liga der Bankenwelt vorgestoßen

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Bei seinem Amtsantritt hatte Ackermann das Ziel ausgegeben, in die Liga der zehn größten Banken nach Börsenwert vorstoßen zu wollen. Doch schon bald verabschiedete sich der Schweizer von dieser Idee. Ackermann tat gut daran, denn die Deutsche Bank hat diese Zielmarke niemals erreicht. Nur in Europa gehört sie heute zu den zehn größten Finanzinstituten, weltweit rangiert sie weit abgeschlagen auf den  hinteren Plätzen.

Das ist aber nicht unbedingt Ackermanns Schuld: Die meisten Banken sind im Zuge der Finanzkrise kräftig geschrumpft. Selbst einst mächtige US-Institute wie die Citigroup wurden in der Krise zurechtgestutzt und von ihren chinesischen Konkurrenten überholt. Die Deutsche Bank ist dabei keine Ausnahme. Nur im Investmentbanking ist die Deutsche Bank das einzige deutsche Finanzinstitut, das mit Goldman Sachs, Credit Suisse und anderen Schwergewichten der Branche mithalten kann.

Auf dem Höhepunkt seiner Macht fasste Ackermann ein spektakuläres Gewinnziel ins Auge: 10 Milliarden Euro sollte die Bank vor Steuern bis 2011 verdienen. Doch die Euro-Krise verhagelte ihm die goldgeränderte Bilanz, mit der er sich selbst ein Denkmal setzen wollte: Im letzten Quartal 2011 schrieb seine Bank sogar rote Zahlen. Alles in allem hat die Deutsche Bank unter seiner Führung zweifellos ihre Profitabilität deutlich gesteigert. Dennoch steht am Ende von Ackermanns Regentschaft eine stattliche Geldvernichtung: Bei seinem Amtsantritt lag der Börsenwert bei rund 50 Milliarden Euro, heute ist es nur noch knapp die Hälfte.

Mythos 3: Den Aktienkurs nachhaltig gesteigert

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Ackermanns erklärtes Ziel war es, den Aktienkurs nachhaltig zu steigern, doch seine Regentschaft war für Anleger eine nervenaufreibende Achterbahnfahrt. Schon im ersten Jahr seiner Amtszeit stürzte der Aktienkurs von 70 auf 40 Euro ab. Danach ging es für die Aktionäre ebenso steil bergauf. Ackermann richtete die Bank konsequent auf das boomende Kapitalmarktgeschäft aus und sorgte für einen Quantensprung beim Gewinn: Mickrige 397 Millionen Euro verdiente die Deutsche Bank noch 2002, schon im nächsten Jahr konnte sie ihren Gewinn auf 1,365 Milliarden Euro mehr als verdreifachen. Der Kurs der Aktie kletterte schier unaufhaltsam bis auf 107 Euro im Mai 2007, dem Höhepunkt des US-Immobilienbooms, als die Bank 6,5 Milliarden Euro verdiente – und fiel dann in der Finanzkrise bis Anfang 2009 wie ein Stein wieder auf 15 Euro.

Nach zehn Jahren mit Ackermann an der Spitze notiert der Aktienkurs der Deutschen Bank um die 30 Euro und steht damit sogar niedriger als in der Frühzeit seiner Regentschaft. Von nachhaltiger Wertsteigerung für die Anleger kann keine Rede sein. Ackermanns Bank hat ihre Traumgewinne kurzfristig mit extrem riskanten Investmentgeschäften erkauft. Die Geister, die Ackermann einst rief, wird er nun nicht mehr los. Sein Erfolg beruhte auf einem fragwürdigen Geschäftsmodell, das die Deutsche Bank nun einholt. Den Preis dafür zahlen nicht nur ihre Kunden, sondern auch ihre Anleger.

Mythos 4: "Kein Geschäft ist es wert, den guten Ruf der Bank zu riskieren"

Josef Ackermann hat die Deutsche Bank zur globalen Profitmaschine gemacht, ihren Ruf dabei aber schwer beschädigt.
Josef Ackermann hat die Deutsche Bank zur globalen Profitmaschine gemacht, ihren Ruf dabei aber schwer beschädigt.(Foto: picture alliance / dpa)

"Kein Geschäft ist es wert, den guten Ruf der Deutschen Bank aufs Spiel zu setzen", war das Diktum, das Ackermann seit der Hauptversammlung 2006 gebetsmühlenartig wiederholte. Entweder hat er seine Bank nicht im Griff gehabt oder die Augen vor der Wirklichkeit verschlossen. Denn die Liste der zweifelhaften Geschäfte, in die sich die Deutsche Bank unter seiner Führung verstrickte, ist schier endlos: Eine Milliarde Euro hat die Bank für Rechtsstreitigkeiten in den kommenden Jahren zurückgelegt, weitere 2,2 Milliarden Euro könnten sie letztendlich kosten.

Ackermanns Bank wird verdächtigt, gemeinsam mit anderen Geldhäusern jahrelang die Interbankenzinssätze Libor und Euribor manipuliert zu haben, die Grundlage für nahezu jedes Kredit- und Derivategeschäft weltweit sind. Vor allem die juristische Aufarbeitung der Finanzkrise könnte die Bank teuer zu stehen kommen: Zahllose Versicherungen, Hypothekenbanken und Finanzinstitute sind gegen das Frankfurter Institut vor Gericht gezogen, weil sie sich mit komplexen Hypothekenpapieren betrogen fühlen, darunter die BayernLB, die IKB und der US-Lehrerpensionsfonds (TIAA). Für 202 Millionen Dollar konnte sich die Deutsche Bank von einer Klage des US-Justizminsteriums wegen dieser Geschäfte freikaufen. Genützt hat es wenig: Keine zwei Wochen später hat eine andere US-Regierungsbehörde die Deutsche Bank und andere Institute erneut verklagt. Der Einlagensicherungsfonds FDIC wirft den Banken wieder Betrug vor - wegen genau derselben Geschäfte.

Und schon vor der Finanzkrise hat die Bank Dutzenden Mittelständlern und Kommunen in Deutschland jahrelang hochriskante Zinswetten verkauft, die sich später als finanzielles Desaster für Städte und Unternehmen entpuppten. In einem aufsehenerregenden Urteil hat der Bundesgerichtshof die Deutsche Bank dafür 2011 in einem Fall zu Schadenersatz verurteilt. Zudem versuchte die Bank, im Sommer 2007 kurz vor dem Crash verbriefte Kredite (CDOs) an Kommunen loszuwerden - genau die Giftpapiere, die nur wenige Monate später im Epizentrum der Finanzkrise standen.

All das muss Josef Ackermann verantworten. Er hat seine Bank auf Gedeih und Verderb an den Erfolg des Investmentbankings gekettet, das all diese fragwürdigen Geschäfte betrieb: Die Sparte unter dem Inder Anshu Jain, der nach Ackermanns Abgang zusammen mit Jürgen Fitschen zum Vorstandsvorsitzenden aufsteigt, erwirtschaftete zu Hochzeiten mehr als drei Viertel des gesamten Vorsteuergewinns der Bank. Ackermann hat die Abhängigkeit erkannt und mit dem Kauf der Norisbank, der Landesbank Berlin und der Postbank die klassischen Geschäftsbereiche wieder gestärkt.

Auch Ackermanns Nachfolger Jain bekennt sich zu Deutschland und bemüht sich, die Rolle des deutschen Heimatmarkts zu betonen. Künftig will sich die Deutsche Bank stärker auf das Geschäft mit den Privatkunden konzentrieren, statt am Kapitalmarkt ein großes Rad zu drehen. Dennoch lässt sich Ackermanns größtes Vermächtnis nicht wegdiskutieren: Er hat die Bank mit der Ausrichtung auf das Investmentbanking zu einer Profitmaschine gemacht, dabei aber ihrem guten Ruf schweren Schaden zugefügt.

Mythos 5: Die Deutsche Bank ist ohne Staatshilfe durch die Krise gekommen

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Dass die Deutsche Bank ohne Staatshilfen durch die Finanzkrise gekommen ist, trägt Ackermann gerne als größten Erfolg seiner Amtszeit vor sich her. "Ich würde mich schämen, wenn wir in der Krise Staatsgeld annehmen würden", hatte Ackermann laut "Spiegel" im Oktober 2008 vor den Top-Führungskräften der Bank gesagt. Da war die Lehman-Pleite gerade vier Wochen her, die Bundesregierung hatte ein 500 Milliarden Euro schweres Bankenrettungspaket aufgelegt. Auch diese Behauptung entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als Legende, die Ackermann bewusst prägte.

Denn obwohl die Deutsche Bank in Deutschland keine Staatshilfe beanspruchte, griff sie bereitwillig tief in die Taschen des US-amerikanischen Steuerzahlers: Wie alle anderen Großbanken ließ sich auch Ackermanns Bank in der Krise gigantische Geldspritzen der US-Notenbank zum Nulltarif verabreichen. Zudem wurde die Bank wie Goldman Sachs, Merrill Lynch & Co. bei der Rettung des Skandalversicherers AIG indirekt von der US-Regierung aufgefangen. Rund 12 Milliarden Dollar aus dem AIG-Rettungspaket flossen direkt in die Tresore der Deutschen Bank in Frankfurt – mit dieser Summe hatte sich das Geldhaus bei AIG gegen den Ausfall von hochkomplexen verbrieften US-Hypothekenpapieren abgesichert. Die Deutsche Bank war nach Goldman Sachs und Societe Generale der größte Nutznießer der AIG-Rettung. Denn wäre AIG gefallen, hätten Milliarden in Ackermanns Bilanz gefehlt. Der US-Staat hat also nicht nur AIG gerettet, sondern vor allem die Banken, die mit AIG Geschäfte machten - auch die Deutsche Bank.

Umso pikanter ist es, dass die Deutsche Bank nun im großen Stil genau die AIG-Papiere von der US-Notenbank zurückkauft, an denen der Versicherer einst zugrunde ging – und die Ackermanns Bank selbst vor der Krise aufgelegt hatte: Die Deutsche Bank hat indirekte Staatshilfe angenommen und Verluste beim Staat zwischengeparkt - so kann man es deshalb auch sehen. Im Vergleich zur Commerzbank und anderen Instituten, in die der Staat direkt Milliarden pumpte, mag das die kleinere Sünde gewesen sein, aber belastet hat sie den Steuerzahler trotzdem.

Und auch in Deutschland profitierte die Deutsche Bank von den Rettungspaketen, auch wenn sie sie nicht direkt in Anspruch nahm. Nicht umsonst war es Ackermann selbst, der mit nächtlichen Anrufen bei Kanzlerin Merkel und ihrem damaligen Finanzminister Peer Steinbrück dafür sorgte, dass die Bundesregierung der Pleitebank HRE doch noch mit Milliarden unter die Arme griff. Vor dem HRE-Untersuchungsausschuss inszenierte sich Ackermann dafür als Held, der das Finanzsystem in letzter Minute gerettet hat. Dabei war er nicht ehrlicher Berater, sondern Strippenzieher in eigener Sache: Bei einem Zusammenbruch der HRE hätte die Deutsche Bank als größtes deutsches Geldhaus am meisten unter der folgenden Börsenpanik gelitten. Auch deshalb malte Ackermann am Telefon den drohenden Crash in den schillerndsten Farben.

Mythos 6: Ackermann hinterlässt ein bestelltes Haus

Im Verfahren mit den Erben des Münchner Filmhändlers Leo Kirch wird Ackermann Prozessbetrug vorgeworfen - die Ermittler durchsuchten deshalb sein Vorstandsbüro.
Im Verfahren mit den Erben des Münchner Filmhändlers Leo Kirch wird Ackermann Prozessbetrug vorgeworfen - die Ermittler durchsuchten deshalb sein Vorstandsbüro.(Foto: picture alliance / dpa)

"Besenrein" wollte Josef Ackermann seinen Nachfolgern Jürgen Fitschen und Anshu Jain im Juni die Deutsche Bank übergeben. Doch aus dieser Ankündigung ist nichts geworden. Neben den Altlasten aus der Finanzkrise könnte auch der Kirch-Prozess die Bank teuer zu stehen kommen, in den Ackermann persönlich verstrickt ist. Zum Abschied durchsuchten deshalb schon im November Staatsanwälte sein Vorstandsbüro in Frankfurt. Sie verdächtigen Ackermann und seine Vorstandskollegen des Prozessbetrugs und der uneidlichen Falschaussage im Prozess um die Pleite der Unternehmensgruppe des inzwischen verstorbenen Filmrechtehändlers Leo Kirch. Einen 800 Millionen Euro schweren Vergleich mit den Kirch-Erben hat der Vorstand unter Ackermanns Führung abgelehnt.

Und auch an einer ganzen Reihe von Großbaustellen aus der Ackermann-Ära müssen Fitschen und Jain weiterarbeiten: Die Integration der Postbank und der Skandalbank Sal. Oppenheim ist noch lange nicht geschafft. Zudem müssen Fitschen und Jain Wege finden, den Postbank-Kunden künftig renditeträchtigere Produkte zu verkaufen. Die Vermögensverwaltung, lange ein Sorgenkind des Vorstands, bleibt bei der Betreuung reicher Kunden und institutioneller Investoren bisher weiter hinter den Erwartungen zurück.

Mythos 7: Ackermann ist unersetzbar

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Die größte Legende, die Ackermann während seiner Amtszeit strickte, bleibt aber seine eigene Unersetzbarkeit. Nirgendwo zeigte sich das deutlicher als an dem Machtkampf mit Aufsichtsratschef Clemens Börsig, in den sich Ackermann verrannte und so selbst seinen Abgang verkorkste. Als Börsig sich 2009 selbst als Ackermanns Nachfolger ins Spiel brachte, nachdem der offen mit seinem Weggang geliebäugelt hatte, verlängerte der Schweizer kurzerhand seinen Vertrag bis 2013, wohl auch um Börsig ein Schnippchen zu schlagen.

Die Fehde verschärfte sich, als Ackermann dann 2011 dem Aufsichtsrat Ex-Bundesbankchef Axel Weber als seinen Nachfolger präsentierte, Weber aber bei Börsig durchfiel, angeblich weil der Notenbanker keine Führungserfahrung bei Geschäftsbanken vorzuweisen hatte. Das brachte das Personalkarussell erst richtig zum Drehen. Spekulationen wurden laut, Ackermann wolle den Spieß umdrehen und nun seinerseits Börsig an der Spitze des Aufsichtsrats verdrängen. Ackermann schloss das zunächst aus, änderte aber im Juli 2011 überraschend seine Meinung, obwohl der direkte Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat dem Corporate-Governance-Kodex widerspricht. Man wolle sein Wissen und seine Verbindungen auch in Zukunft für die Bank erhalten, hieß es offiziell zur Begründung. In Wahrheit traute Ackermann seinen designierten Nachfolgern Jain und Fitschen wohl den Job nicht zu und wollte ihnen auch nach seinem Abschied strikte Vorgaben machen. Zuvor hatte er ihnen indirekt die nötige Persönlichkeit abgesprochen, die Bank zu leiten.

Doch zu Ackermanns geplanten Wechsel in den Aufsichtsrat kam es nicht mehr: Im November machte der Schweizer die nächste Kehrtwende und verzichtete überraschend doch auf den Chefposten. Die Volte spricht Bände: Die Aktionäre holten den Bankchef auf den Boden der Tatsachen zurück, eine ausreichende Mehrheit für seinen Wechsel in den Aufsichtsrats-Chefsessel kam nicht zusammen. Sein Unvermögen, loszulassen, bescherte Ackermann auch die größtmögliche Demütigung durch seine Nachfolger Fitschen und Jain: Die rächten sich im März, als der gesamte künftige Vorstand schon vorab bekannt und Ackermann damit noch vor Ende seiner Amtszeit zur "lahmen Ente" wurde. Das von Ackermann für April angesetzte Führungskräftetreffen in der Schweiz wurde abgeblasen, wohl auch, weil seine Nachfolger sich nicht für eine Ackermann-Abschiedsshow hergeben wollten.

Ackermanns unwürdiger Abgang ist seiner Leistung als Deutsche-Bank-Chef nicht angemessen, aber dennoch ein unverkennbares Symptom für das, was unter seiner Führung falsch lief. Er hat die Deutsche Bank zum einzigen deutschen Geldhaus von Weltrang gemacht. Doch sein übermäßiger Ehrgeiz ließ ihn Ziele fassen, die nicht zu halten waren - und trieb die Bank in fragwürdige Geschäfte, die ihren Ruf schwer beschädigten. Seine Unfähigkeit loszulassen, ließ ihn den Blick für die Wirklichkeit verlieren. Daraus kann Ackermann keine Legende stricken: dass nicht andere, sondern er selbst dafür die Verantwortung trägt.

Quelle: n-tv.de

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