Wenn zum Christopher Street Day in Unternehmen die Regenbogenfahne geschwenkt wird, handelt es sich vielerorts um Schönfärberei, sagt Tijen Onaran. Die Unternehmerin, die mit ihrer Firma zu Diversity-Themen berät, attestiert der deutschen Wirtschaft großen Nachholbedarf. Zum Beispiel in puncto WM.

Tijen Onaran, 37, ist Unternehmerin, Investorin und eine der prominentesten Verfechterinnen für Diversität in Deutschland. Seit sechs Jahren organisiert sie mit ihrem Unternehmen Global Digital Woman zahlreiche Initiativen zur Frauenförderung. Vor zwei Jahren hat sie zudem die Beratungsfirma ACI Consulting gegründet, die auf Diversity-Themen spezialisiert ist. Im Interview attestiert Onaran der deutschen Wirtschaft großen Nachholbedarf.

Frau Onaran, zur Fußballweltmeisterschaft ist viel von Diversity die Rede, von fairen Bedingungen für jeden Menschen in allen Organisationen. Wie divers und fair ist denn die deutsche Wirtschaft?

Nach außen schreibt sich jedes Unternehmen Diversity auf die Fahnen. Alle Topmanager behaupten, dass sie Gleichstellung, Gleichberechtigung und die Teilhabe benachteiligter Gruppen richtig finden. Aber da fehlt mir die Ambition, das ist eher noch so im Bereich Wohlfühl-Diversity. Da schwenken alle beim Christopher Street Day dann mal die Regenbogenfahne und posten dazu ein fröhliches Foto in sozialen Medien wie Linkedin und Twitter. Aber das ist banale Schönfärberei, die mit der gelebten Wirklichkeit in den Unternehmen meistens wenig zu tun hat. Was wissen die Chefs denn über ihre Belegschaft, über die Herkunft und die Interessen der Mitarbeiter? Wird da offen über Sexualität, Abstammung, Religion oder Behinderungen gesprochen? Gibt es Diskriminierungsfälle und werden die geahndet? Haltung braucht Handlung. Und da gibt es tatsächlich noch großen Nachholbedarf in der deutschen Wirtschaft.

Warum fällt es vielen Unternehmen schwer, eine klare Haltung zur Fußballweltmeisterschaft in Katar zu zeigen, die unter Repressionen des Staates und der Organisatoren stattfindet?

Haltung zu zeigen erfordert Mut und den unbändigen Willen auch Gegenwind auszuhalten. Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen diesen Gegenwind in Bezug auf Diversity sowohl intern als auch extern nicht aushalten wollen oder können. Und gerade beim Fußball gibt es viele ökonomische Abhängigkeiten, die am Ende auch über die Haltung gestellt werden. Es zeigt sich dann auch wieder, dass viele Führungskräfte erst aufwachen, wenn der Shitstorm schon losgedonnert ist, wenn Medien, Kunden oder Investoren richtig Druck machen. Dann werden viele nervös und bitten Beraterinnen wie mich um Hilfe. Aber Diversity ist kein Schnellschuss. Die oberste Führungsspitze muss bereit sein, sich grundsätzlich und gründlich mit dem Thema auseinanderzusetzen, muss Ziele formulieren und die mit einem konkreten Maßnahmenkatalog abarbeiten und kontrollieren. Wie bei jedem strategischen, operativen Projekt. Dann werden auch Erfolge und Misserfolge von Diversitätszielen sichtbar und messbar. Aber das dauert Jahre, da muss man sich nichts vormachen.

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Wer bittet Sie um Hilfe?

Meine Beratungsfirma ACI hat in den vergangenen zwei Jahren über 30 Projekte zu verschiedenen Diversity-Themen in mehr als 20 Unternehmen übernommen. Das ist ein breites Spektrum von der Deutschen Bahn über die Drogeriekette DM bis zur Gothaer Versicherung und der Sparda Bank. Die haben auch alle sehr unterschiedliche Voraussetzungen und Bedürfnisse.

Was wollen die Unternehmen? Diversität kann man ja schlecht bestellen und geliefert bekommen. Wie lautet der Auftrag?

Das müssen wir tatsächlich meistens erst einmal herausfinden. Viele wollen von uns wissen, wie gut sie schon aufgestellt sind und was sie noch optimieren können. Manche sind unzufrieden mit ihren bisherigen Fortschritten und wissen nicht, wie sie weiterkommen können. Einige stehen noch ganz am Anfang und wollen erst mal wissen, was Diversität und Inklusion ist. Die Deutsche Bahn hat in den vergangenen 20 Jahren schon unfassbar viele Initiativen gestartet: interne Frauennetzwerke, Aktionen zum Weltfrauentag oder zum Christopher Street Day, es gibt Frauen im Vorstand, die wie Sigrid Nikutta auch starke Signale nach außen senden. Das ist gut, aber unverbindliches Engagement reicht nicht mehr aus. Die Konzerne müssen konkrete Ergebnisse liefern, schon allein, um die gesetzliche Vorgabe zur Frauenquote zu erfüllen, aber auch um ihren vorhandenen und absehbaren Personalbedarf zu decken. Da wird Diversität zur strategischen Aufgabe, für die Ziele und passende Maßnahmen vereinbart und umgesetzt werden müssen. Wer sich zum Ziel setzt, in den nächsten fünf Jahren 30 Prozent mehr Frauen auf allen Führungsebenen zu befördern, muss dazu entsprechende Recruiting- und Förderprozess aufsetzen.

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Das ist doch eigentlich Aufgabe der Personalabteilung. Warum muss da noch eine externe Beraterin angeheuert werden?

Ich beobachte, dass interne Machtpolitik Diversität häufig verhindert. Da haben Personalabteilungen dann auch nur begrenzten Einfluss. Die sind nicht frei in ihren Entscheidungen, sondern abhängig von Budgets und dem Wohlwollen der Führungsspitze. Ich muss dagegen niemanden gefallen. Ich werde dafür bezahlt, dass ich den Finger in die Wunde lege und wenn sich die Gesprächspartner meinen Ansätzen beharrlich verweigern, kann ich auch gehen. Ich bin da sehr direkt und ehrlich. Das ist mein Job. Wir spielen keine Machtspielchen mit, wir wollen solche Blockaden aufbrechen. Meistens hilft es, den Entscheidern klar zu machen, dass Forderungen nach Inklusion und Fairness nicht mehr weggehen werden. Und jeder Verstoß dagegen jederzeit offengelegt werden kann. Der Shitstorm wartet schon vor der Tür. Es gibt kein Entkommen, außer sich dafür zu öffnen und an die Spitze der Veränderung zu setzen.

Warum gibt es Blockaden? Was sind Argumente gegen ein offen und divers aufgestelltes Unternehmen?

Die Einführung und Umsetzung einer nachhaltigen Diversitätsstrategie hat schmerzhafte Konsequenzen. Um eine Frauenquote zu erreichen, muss in jedem Rekrutierungsprozess so lange nach Frauen gesucht werden, bis die passende Besetzung gefunden ist. Das ist viel Aufwand und führt bei einigen Männern, die bislang einen sicheren Karriereweg vor Augen hatten zu Pickeln, Ausschlag, Angst und unkontrollierten Emotionen. Das muss die Führungsspitze aushalten und gut moderieren. Die meisten scheuen davor zurück, es klar auszusprechen: Wenn wir mehr Frauen wollen oder brauchen, dann werden wir den Frauen jetzt den Vortritt lassen. Die meisten Diversity-Aktivitäten scheitern nicht an den Aktivitäten, sondern an der unzureichenden Kommunikation.

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Und wie kann Diversität besser kommuniziert und praktiziert werden?

Bestimmt nicht durch noch mehr bunte Werbeprospekte der Firmen, die alle Schlagwörter von Gender bis Inklusion und Unconscious Bias auflisten. Besser ist, die Themen in den Unternehmensalltag zu holen und vorzuleben. Das ist ein Trend, der bei einigen internationalen Konzernen langsam durchschlägt. Bei Siemens ist beispielsweise nicht die Personalabteilung für Diversity zuständig, sondern der Cyber Security Officer. Da wird die Verantwortung für die Diversity-Entwicklung in eine wichtige, operative Geschäftseinheit verlegt, deren Leistung kontinuierlich an Zahlen gemessen wird. Wenn so ein Team vorbildlich divers aufgestellt ist und nachweisbare Erfolge liefert, wird das zum Vorbild im Unternehmen.

In welchen Branchen gibt es den größten Nachholbedarf?

Wir bekommen derzeit sehr viele Beratungsanfragen aus der Versicherungsbranche. Die haben einen Rechtfertigungsdruck gegenüber ihren Kunden, die die ganze Vielfalt der Gesellschaft abbilden, während Versicherungsvertreter noch als sehr homogene männliche Gruppe auftreten. Unser Kunde, die Gothaer Versicherung, will zudem ein ganz spezielles Diversitätsthema angehen, das in der Öffentlichkeit viel weniger wahrgenommen wird als Frauenquote und soziale Herkunft: die sogenannte Age-Inklusion, also eine ausgewogene Vielfalt der Generationen im Unternehmen. Gerade für saturierte Traditionsfirmen ist der Zusammenprall von älterer und jüngerer Belegschaft mit divergierenden Erwartungen und Arbeitsweisen eine große Herausforderung. Dazu erheben wir zunächst die Altersverteilung in den Abteilungen und analysieren, wo eine größere Durchmischung nötig ist und wie das Potenzial von jüngeren und älteren Mitarbeitern optimal ausgeschöpft werden kann.

"Wirtschaft ist Gesellschaft". Unter diesem Motto beleuchtet das Wirtschaftsmagazin Unternehmen und Organisationen sowie die Menschen, die für sie arbeiten. Und schafft so neue Perspektiven. Wir finden den Ansatz gut. Deshalb kooperiert ntv.de mit "Capital".

Folgen:

Wo können Sie zusätzlich ansetzen?

Neben der Datenerhebungen zur Analyse der Belegschaftsstruktur sind Mitarbeiterbefragungen für uns sehr aufschlussreich. Wenn Vorstände klagen, dass die Frauen in ihren Unternehmen einfach kein Interesse an den Jobs auf den obersten Führungsebenen haben. Dann fragen wir die Frauen, woran das liegt. Daran hat nämlich meistens noch niemand gedacht. Wir können als neutrale, externe Instanz in der Regel auch offenere Gespräche führen als die Personalabteilung im eigenen Haus. Wir hören in solchen Fällen dann, dass die Frauen nicht von der Arbeitsbelastung und der mangelnden Vereinbarkeit von Führungsposten und Familienleben abgeschreckt werden. Viel unattraktiver ist für viele Frauen die egomanische Kultur und der harsche Umgangston unter Topführungskräften. Das wirkt nicht offen, interessiert und inklusiv. Auf solche Schlachtfelder begeben sich Frauen einfach nicht.

So ein vielfältiges Arbeitsparadies zu schaffen, überfordert doch viele Chefs. Was sagen Sie denen?

Ihr müsst nicht perfekt sein. Es gibt keinen Perfektionismus im Diversity-Management. Es gibt verschiedene Aspekte, die ein Unternehmen vielfältiger und erfolgreicher machen und jeder Chef sollte deklarieren, welche Priorität er dabei setzen will. Was passt zum Unternehmen? Was kann glaubwürdig und nachhaltig umgesetzt werden? Viele Vorstände verabscheuen Quoten, weil sie Angst haben, die Ziele nicht zu erreichen. Aber viel schlimmer ist doch, sich keine Gedanken darüber zu machen, wie man das Unternehmen für möglichst viele unterschiedliche Menschen attraktiv und besser macht. Nicht die Quote ist das Ziel, sondern der Weg dort hin.

Mit Tijen Onaran sprach Jenny von Zepelin

Dieses Interview ist zuerst bei "Capital" erschienen