Briten wollen Hotelmarkt aufrollen"Deutschland ist ein guter Standort"
In Großbritannien dominiert der Konzern Whitbread mit seinen 850 Premier Inns den Markt für günstige Stadthotels. Ziel der Expansion in Deutschland ist eine ähnliche Position, sagt Permier Inn Deutschland-Chef Erik Friemuth im Gespräch mit ntv.de. Trotz einer Formschwäche sei Deutschland ein attraktiver Standort.
ntv.de: Deutschland ist Wachstumsschlusslicht in Europa. Wirtschaftsvertreter und Politiker beklagen lautstark, dass der Standort immer unattraktiver wird. Warum wollen Sie als britisches Unternehmen ausgerechnet hier investieren und wachsen?
Erik Friemuth: Premier Inn ist schon seit 2016 auf dem deutschen Markt. Wir haben bisher mehr als eine Milliarde britische Pfund investiert. Aktuell investieren wir weiter massiv und beschleunigen unser Wachstum noch einmal. Trotz der aktuellen Wachstumsschwäche ist Deutschland ein attraktiver Markt, gerade in unserem Segment, den Budget-Hotels.
Warum ist Deutschland so attraktiv für Sie?
Zum einen aufgrund seiner Größe. Zum anderen ist der Markt in Deutschland noch stark fragmentiert. In Großbritannien haben wir als Marktführer und der nächstgrößte Wettbewerber zusammen einen Marktanteil von rund 70 Prozent. Die Wachstumsmöglichkeiten sind begrenzt. In Deutschland kommt der Marktführer im Budget-Bereich gerade einmal auf etwa sechs Prozent. Hier zu expandieren, ist einfacher. Daneben erfüllt Deutschland als Investitionsstandort speziell für unser Geschäftsmodell eine grundlegende Voraussetzung: Stabilität und Rechtssicherheit.
Warum ist das für Sie wichtiger als für Investoren mit anderen Geschäftsmodellen?
Wir kaufen die Immobilien für unsere Hotels oder pachten sie langfristig, mindestens für 20 Jahre. Anders als bei beispielsweise einem Franchise-Modell, mit dem man schnell in einen Markt rein-, aber auch wieder rausgehen kann, gelten die Verbindlichkeiten, die wir eingehen, jahrzehntelang. Deutschland bietet den Rechtsrahmen und die wirtschaftliche Stabilität, die wir brauchen.
Wird in der aktuellen Standortdebatte zu viel Schwarzmalerei betrieben?
Es ist richtig, sich auch mit den Schwächen auseinanderzusetzen. Aber insgesamt ist Deutschland ein guter Standort. Wir sind gekommen, um zu bleiben und um weiter zu investieren - auch wenn wir damit im Moment gegen den Strom schwimmen.
Was haben Sie vor?
Wir sind im Moment etwa bei 12.000 Zimmern in Deutschland in 65 Hotels. Wir wollen uns in den nächsten vier Jahren in etwa verdoppeln.
Woher kommt dieses Wachstum? Ist das ein reiner Verdrängungswettbewerb oder wächst die Hotelbranche insgesamt so schnell?
Ein neues Hotel zu bauen, dauert etwa vier Jahre. Bei unserem Wachstumstempo sind wir daher darauf angewiesen, bestehende Hotels zu übernehmen. Unsere Expansion beruht zu etwa einem Drittel darauf, neue Kapazitäten zu schaffen und zu zwei Dritteln auf Übernahmen. Dahinter steckt keine gezielte Verdrängungsstrategie, sondern eine allgemeine Marktdynamik: Unabhängige Hotelbetriebe, vor allem Familienunternehmen, haben oft Schwierigkeiten, Nachfolger zu finden. Außerdem sind sie den enormen Kostensteigerungen als Einzelbetrieb stärker ausgesetzt als große Ketten wie Premier Inn.
Erleben wir jetzt in Deutschland die Konsolidierung und Konzentration der Hotelbranche, die es in Großbritannien schon vor Jahren gab?
Diese Entwicklung vollzieht sich hier auch, aber nicht schlagartig, wie es in Großbritannien in der Corona-Krise war, sondern schrittweise.
Sehen Sie trotz der trüben Konjunktur insgesamt Wachstum in Ihrer Branche?
Natürlich spüren wir als Hotellerie die Konjunkturflaute, weil Unternehmen zurückhaltend sind, was Firmenreisen angeht. 20 bis 30 Prozent unserer Umsätze machen wir mit Events, hauptsächlich mit Messen. Da kommen inzwischen weniger Gäste und bleiben kürzer im Vergleich zu den Vorjahren. Trotzdem wächst unser Marktsegment.
Woher kommt dieses Wachstum?
Vor allem im Freizeitbereich läuft das Geschäft gut. Ein wichtiges Segment sind gutverdienende Rentner. In den Medien dominiert das Bild des armen Pensionärs, aber es gibt auch viele reiche Pensionäre. Die haben Zeit und Geld und sind gern unterwegs. Außerdem stecken keineswegs alle Unternehmen in der Krise und haben Geschäftsreisen gestoppt. Die Mobilität der Menschen insgesamt nimmt weiter zu.
Auch andere Hotelketten sind auf Expansionskurs. Ihr Marktsegment, günstige Stadt-Hotels, ist hart umkämpft. Was macht Sie so zuversichtlich, ihre Wachstumsziele zu erreichen?
Wir sind sehr breit aufgestellt: Im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern betreiben wir Hotels unterschiedlicher Größe von gut 100 bis 500 Zimmern. Wir sind nicht nur in den Metropolen unterwegs, wir gehen auch in die B- und C-Städte wie Rostock und Rosenheim. Außerdem sind wir sehr familienfreundlich. Kinder unter 16 Jahren schlafen bei uns umsonst. Mit diesem breiten Konzept streben wir langfristig die Marktführerschaft an. Unser Ziel ist eine ähnliche Position wie in England.
Das hieße nicht nur Marktführerschaft, sondern Dominanz. Ist das realistisch in Deutschland?
Kurzfristig nicht. Aber, wie ich schon sagte: Wir werden viele Jahrzehnte in diesem Markt bleiben. In Großbritannien haben wir rund 850 Hotels. Das ist eine große Zahl, aber die Kollegen haben dafür ja auch rund 40 Jahre gebraucht.
Unterscheidet sich Ihr Produkt aus Sicht der Kunden spürbar von dem anderer Hotelketten? Oder läuft der Wettbewerb im Budget-Bereich nicht vor allem über den Preis auf den großen Buchungsplattformen?
Der Preis ist wichtig, aber nicht allein entscheidend, auch im Budget-Bereich. Natürlich gibt es eine gewisse Vergleichbarkeit zwischen den Hotelmarken, aber auch erkennbare Unterschiede, die eine Rolle spielen. Wir haben unser Produkt konsequent um das Thema Schlaf herum positioniert. Guter Schlaf ist im Kern, was wir verkaufen wollen. Eine große Rolle spielt unsere Mutter, die seit Jahrzehnten Zehntausende Hotelzimmer in Großbritannien betreibt. Auf dieser Erfahrung beruht unser Wissen, wie man ein gutes Gästeerlebnis schafft. Mit etwas Anpassung an den hiesigen Geschmack funktioniert das gut im deutschen Markt.
Was mussten Sie zum Beispiel anpassen für den deutschen Geschmack?
Wir haben ein "English Breakfast" - für eine englische Hotelkette quasi eine nationale Pflicht. Aufschnitt dagegen hatten wir zunächst nicht. Da waren die deutschen Gäste enttäuscht. Für die gehört es zum Frühstück, sich Käse- und Wurstbrote zu schmieren. Ein anderes Beispiel ist die Bettdecke: Englische Paare schlafen gern unter einer Decke. In Deutschland wird gern unter zwei Decken geschlafen. Solche Details haben wir an deutsche Gewohnheiten angepasst.
Ich komme noch einmal zur Standortdiskussion zurück. Die Probleme müssen Sie doch auch spüren, zum Beispiel die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten.
Ja, die Lohnkosten sind in Deutschland im Vergleich zu unserem Muttermarkt Großbritannien viel höher. Das liegt nicht nur an den Gehältern selbst, sondern vor allem daran, dass die Organisation der Arbeit in Deutschland unflexibel ist. Wir haben Messen und Events, da haben wir viel zu tun. Dann gibt es Phasen wie Anfang Januar, da gibt es wenig zu tun. Die fehlende Flexibilisierung der Arbeit ist für uns ein struktureller Nachteil in Deutschland.
Die Lohnhöhe ist für Sie nicht entscheidend?
Mit der Mindestlohnerhöhung wird jetzt wieder der Druck auf das gesamte Gehaltsgefüge erhöht. Denn wir müssen auch die höheren Stufen anheben, um das Gleichgewicht in diesem Gefüge zu halten. Das führt dazu, dass wir weiter an den Preisen drehen müssen, denn die Margen in der Hotellerie sind nicht hoch. Jede Kostensteigerung hat negative Auswirkungen auf die Beschäftigung.
Anders als Fabriken können Sie Ihre Jobs nicht ins Ausland verlegen, wenn Sie in Deutschland Geschäfte machen wollen.
Das nicht, aber wir müssen unter diesem Kostendruck ständig schauen, wie wir noch effizienter werden können. Wie können wir mit weniger Beschäftigung ein gutes Gästeerlebnis erzeugen? Deshalb ist die Mindestlohnerhöhung in diesem Umfang nicht die richtige Strategie, wenn man Beschäftigung fördern will.
Was heißt das in der Praxis? Welche Rolle spielen Automatisierung, Künstliche Intelligenz oder Roboter bei Ihnen?
In England setzen wir Roboterstaubsauger in großem Umfang ein. In Deutschland beginnen wir gerade damit. Künstliche Intelligenz spielt bei uns im Service eine große Rolle. Seit Kurzem können unsere Gäste mithilfe von KI auch Zimmer reservieren.
Werden die Gäste im Hotel der Zukunft gar keine Mitarbeiter mehr sehen?
Das beabsichtigen wir nicht. Aber Automatisierung kann auch aus Gästesicht sinnvoll sein. Bei Flugreisen beispielsweise musste früher jeder am Schalter einen Papierstreifen abholen. Heute checken die meisten Passagiere online ein und wollen das auch nicht mehr anders. Wenn die Gäste es irgendwann schöner finden, kann das auch für Hotels ein Szenario sein.
Ein wiederkehrendes Thema in der Standortdebatte ist die Bürokratie. Wie erleben Sie das als Vertreter eines ausländischen Investors?
Die deutsche Bürokratie sorgt für Frustration und treibt die Kosten. Lange Wartezeiten auf Genehmigungen fürs Bauen, Umbauen oder Renovieren bedeuten, dass wir Hotelzimmer in dieser Zeit nicht verkaufen können. Das sind zusätzliche Kapitalkosten. Aus der Politik haben wir schöne Worte gehört. Spürbar vorangekommen ist der Bürokratieabbau bislang aber nicht.
Aber auch das hält Sie nicht davon ab, ihre Expansionspläne in Deutschland zu verfolgen?
Nein, wir wollen in Deutschland weiter wachsen. Deutschland ist nicht nur attraktiv für Whitbread und für die Marke Premier Inn, sondern grundsätzlich ein guter Standort - auch wenn im Moment eine gewisse Formschwäche herrscht.
Mit Erik Friemuth sprach Max Borowski.