Das Internetunternehmen Soundcloud der beiden Gründer Alex Ljung und Eric Wahlforss gilt als das bislang erfolgreichste Aushängeschild der Berliner Startup-Szene. Marc Strigel verantwortet als Chief Operating Officer (COO) das operative Geschäft. Warum leistet sich Soundcloud ein schickes neues Büro?

n-tv.de: Das Projekt läuft seit 2008. Wo steht Soundcloud heute?

Marc Strigel: Ich denke, Soundcloud hat sich als eine Quelle für  Kreative etabliert, die ihnen eine Chance gibt, ihre Sounds nicht nur in ihrer unmittelbaren Umgebung, sondern rund um die Welt anzubieten und zu teilen. Eine weitere Komponente kam in den letzten Jahren immer stärker dazu: Soundcloud bietet Liebhabern ausgefallener Audio-Files – und das können sowohl Musik- als auch Tonaufnahmen sein – eine Möglichkeit, mit den Urhebern dieser Stücke in sehr engen Kontakt zu treten. Dadurch lässt sich sozusagen der Herzschlag der Sounds, die sonst nirgendwo erhältlich sind, sehr gut spüren. Alles dreht sich um das Neue, um die Kombination aus Urhebern, die ihre Beiträge mit Hörern in aller Welt teilen wollen – und die verstehen, was gerade passiert –, und den Angeboten für ein Publikum, das wirklich einzigartige Stücke hören will.

Wer lädt denn seine Aufnahmen bei Soundcloud hoch?

Es gibt die ganze Bandbreite, vom unbekannten Musiker, der seine Kompositionen im eigenen Schlafzimmer aufnimmt, bis zum etablierten Künstler. Es gibt Ansprachen und Meinungsäußerungen von Privatpersonen bis hoch zum Weißen Haus, wo man Soundcloud dazu verwendet, die Reden des Präsidenten weiterzuverbreiten. Darauf sind wir eingestellt,im Großen wie im Kleinen. Und das ist es auch, wo ich Soundcloud heute sehe: als ein Produkt, das Wirkung erzeugt, und das in einem globalen Maßstab.

Soundcloud genießt einen Ruf als Deutschlands Vorzeige-Startup. Stimmt das eigentlich noch? Wäre nicht Ex-Start-Up treffender?

Manche Leute stellen sich Startups vielleicht noch als einen einzelnen Raum vor mit einem Schreibtisch darin und vielleicht noch einem Programmierer, der sich in die Zukunft hackt. Ich denke, diese Stufe haben wir überwunden. Was wir uns allerdings erhalten wollen, ist die Einstellung, die hinter dem Startup-Gedanken steckt – vor allem die Art, wie Menschen dort zusammenarbeiten, wie sie Neuerungen wagen und wie sie mit Risiken umgehen. Das ist auch Teil meiner Rolle als Leiter des operativen Geschäfts. Ich versuche dem Unternehmen dabei zu helfen, sich diese Beweglichkeit und diese Geschwindigkeit zu erhalten. Wir wollen an den technologischen Durchbrüchen nicht nur mit einer 20-köpfigen Gruppe arbeiten, sondern mit mehr als 200 Leuten, und die sitzen auch noch in verschiedenen Büros in Europa und den USA. Die richtige Bezeichnung für unseren aktuellen Status habe ich noch nicht gefunden. Den Startup-Sprit wollen wir uns aber in jedem Fall bewahren.

In einfachen Worten: Wie verdient Soundcloud Geld?

Die Art, wie wir unser Geschäft aufgezogen haben, unterscheidet sich zumindest anfänglich ein bisschen von anderen Modellen. Wir bieten Kreativen, die unser Produkt zu professionellen Zwecken einsetzen wollen, ein Monats- oder Jahresabo. Dadurch können sie, vereinfacht gesagt, mehr Sounds veröffentlichen. Außerdem bekommen sie dadurch die Möglichkeit, zu verstehen, wo auf der Welt ihre Sounds gehört werden. Das ist sehr wichtig: Über die Kommentare können sich Publikum und Urheber eng miteinander austauschen. Das Extra-Feature ist: Wenn ich als Künstler weiß, wer wann und wo im Netz zuhört, dann kann ich mein knappes Marketing-Budget sehr viel sinnvoller einsetzen – und so vielleicht schneller den großen Durchbruch erzielen. Das ist ein wichtiger Teil unseres Angebots. Aber: Die meisten Menschen auf unserer Plattform nutzen den Service kostenlos.

Schreibt Soundcloud mittlerweile schwarze Zahlen?

Wir haben ja eben erst eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Ich denke, unser Grundgedanke besteht zunächst weniger darin, nach Gewinn zu streben. Unser Paradigma ist es, Wirkung in der Welt zu erzielen. Wir wollen die Plattform größer und internationaler machen und insgesamt globaler werden. Dazu gehört, dass wir das Produkt fortlaufend erneuern. Wir glauben, dass es wichtiger ist, unsere Angebote auf lange Sicht auszulegen und dann einen tragfähigen Weg zu finden, das so umzusetzen. Dabei sind wird in der komfortablen Lage, dass unsere Investoren an eine Wertschöpfung durch weltweite Wirkung als ersten Schritt glauben. Im Lauf der Zeit wird es einen Weg geben, das Unternehmen nachhaltig profitabel zu machen. In dem Bereich, in dem wir tätig sind, geht es für uns dabei genauso auch um Ideen, wie wir die Kreativen auf diesem Pfad in Richtung Monetarisierung mitnehmen können.

Gibt es einen Zeitplan?

Momentan sondieren wir, wie wir das Geschäftsmodell ausbauen können. Das läuft gerade. Wir verstehen das tatsächlich als echtes Auskundschaften. Einige Aktivitäten davon gibt es auch bereits zu sehen. Wir haben zum Beispiel Wege gefunden, wie sich Menschen auf verschiedene Weise über die Plattform beteiligen können. Aber das sind momentan noch Testballons. In der Öffentlichkeit sprechen wir nicht über so etwas wie Zeitpläne. Intern jedoch, und darauf können sie wetten, haben wir ein gutes Verständnis von unseren Möglichkeiten. Zunächst wollen wir allerdings sichergehen, dass sich alles gut in die Plattform einbacken lässt. Und das heißt nicht, dass wir die Monetarisierung oder das Geschäftsmodell vorziehen. Wir wollen, dass die Plattform im Vordergrund steht, dass das Produkt als Erstes kommt.

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Wie sehen die nächsten Schritte aus? Wie geht es bei Soundcloud weiter?

Der große Trend ist sehr offensichtlich: Es geht in Richtung mobile, und das ist die größte Umwälzung, die ich in den letzten 12 bis 18 Monaten gesehen habe. Für uns ergeben sich daraus sehr weitreichende Perspektiven. Es gibt schon jetzt verschiedene Endgeräte, auf denen sich Audio-Dateien abspielen lassen im Auto, in der Wohnung, unterwegs. Es sieht so aus, als gehe es verstärkt in diese Richtung, mehr Vielfalt bei den Abspielstationen. Andererseits geht es auch darum, eine echte globale Perspektive zu entwickeln und stärker in einem globalen Maßstab zu denken.

Wie meinen Sie das?

Bei uns ist das speziell: Wir sind von Beginn an global ausgerichtet. Wir haben Nutzer in jedem einzelnen Land der Erde, aber wir können in einigen Märkten sicher weiter in die Tiefe gehen. Momentan liegt unsere stärkste Präsenz noch in Europa und den USA. Abgesehen vom Mobil-Trend und den Endgeräten lauten die Fragen für uns also: Wie können wir wachsen? Wie können wir die besten Talente für unsere Organisation gewinnen? Und: Wie bekommen wir die Leute, die wissen, in welche Richtung die Reise geht? Sitzen sie in Unternehmen, die uns voraus sind? Das ist ein Spiel, bei dem es darum geht, sich sehr schnell zu bewegen. Wir brauchen diese Extra-Geschwindigkeit, und wir bekommen sie durch diese Leute.

Eine Firma zu gründen und sie erfolgreich hochzuziehen, davon träumen Techies und Investoren gleichermaßen. Was waren im Fall von Soundcloud die wichtigsten Entscheidungen?

Das ist schwer zu verallgemeinern, zumindest in dem Bereich, in dem wir uns bewegen. Aber ich denke, was mich persönlich zu Soundcloud hingezogen hat, war, dass es hier um das Produkt geht und darum, was es dazu beiträgt, wie die Menschen damit umgehen. Für uns sind das die Kreativen, die ihre Aufnahmen in aller Welt verbreiten können. Sie können auch die sozialen Medien nutzen und so noch mehr Menschen am Rechner, an der Anlage oder am Handy erreichen. Es beginnt beim Produkt. Das ist die Schlüssenentscheidung. Das ist das eine. Zweitens geht es vor allem auch darum, sich nicht mit dem Status Quo abzufinden. Das ist das, was wir Disruption nennen. Wir versuchen, ungewöhnliche Ansätze zu finden und zu sagen, hey, hier gibt es neue Möglichkeiten, hier lässt sich eine größere Veränderung einleiten. Diese Denkweise ist bei uns tief verwurzelt, besonders bei Alex und Eric. Der dritte Punkt ist die Erkenntnis, dass es letztlich um Talent geht.

Es geht um Talent? Wie meinen Sie das?

Es ist ja so: Menschen entwickeln Produkte und nicht Produkte Menschen. Ein Unternehmer, der die Talente seiner Mitarbeiter als sein Kernkapital versteht und diese Stärke wirklich fördern will, der wird mutig genug sein, Leute an Bord zu holen, die es normalerweise wohl vorziehen würden, nicht in einem solchen Umfeld fest eingebunden zu arbeiten. Man muss das mit Weitblick angehen. Die Bindung von Talenten läuft längst nicht mehr auf die klassische Art über das Geld oder die Höhe der Honorare. In erster Linie geht es tatsächlich um das Produkt. Zweitens geht es darum, sozusagen den Aufbruch hereinzuholen und die Möglichkeiten, die sich daraus ergeben, zu nutzen. Und drittens muss man in Talente auch investieren. Dieser Ort hier ist für uns Teil dieser Investition.

Wie gehen Sie dabei vor?

Das, was wir hier sehen, ist ein Teil dieser Strategie: Wir bieten Talenten einen Raum, sich zu entfalten – nicht weil es gut aussieht, sondern weil es unsere Kultur stärkt und unsere Vorstellungskraft erweitert. Ein Großteil davon dreht sich um Sound. Das ist unsere DNA. Dazu kommen die Prinzipien Zusammenarbeit und das Lernen voneinander. Da wir gerade vom Sound sprechen: Wir haben hier etwa ein Fünftel unseres Budgets in die Akustik investiert, in aktive und passive Elemente. Diese Möbel hier zum Beispiel dämpfen die Bürogeräusche. Das erlaubt uns auch eine sehr offene Kommunikation. Diese Lampen hier und diese Schränke dort drüben dienen ebenfalls dem Noise-Management. Es gibt außerdem ein komplettes Aufnahmestudio im Haus und eine spezielle Sound-Installation. Das sind alles Elemente, die im Grunde nur unsere DNA widerspiegeln – so wie die Art, wie wir uns hier eingerichtet haben.

Wie haben Sie sich das mit der Zusammenarbeit gedacht?

Techniker neigen dazu, eher introvertiert zu arbeiten. Das müssen sie oft auch. Hier aber sollen sie sehr viel mehr interagieren als in anderen Unternehmen. Schließlich sollen sie ja Pfade in jene Regionen hineinschlagen, in denen wir nicht wissen, wie die Dinge funktionieren. Wir benötigten einen Kompromiss zwischen Offenheit und Konzentration. Es gibt die freien Flächen und es gibt kleine Bereiche, wo sich unsere Leute ungestört zurückziehen können, um sich in irgendeine Materie hineinzuhacken. Es gibt eine zentrale Cafeteria, wo alle zum Essen zusammenkommen. Wir haben sogar über die Position der Papierkörbe diskutiert. Insgesamt wollten wir möglichst viele Anreize, Mitarbeiter miteinander ins Gespräch zu bringen. Wir müssen wirklich ständig miteinander in Kontakt bleiben. Das Büro-Design gibt uns Möglichkeiten, uns zu mischen.

In den vergangenen Wochen gab es Gerüchte über Gespräche zwischen Soundcloud und Twitter. Was ist passiert?

Dazu geben wir wie üblich keinen Kommentar ab. Ich werde das auch hier nicht tun.

Hat sich Facebook schon mal bei Ihnen gemeldet?

Facebook ist ein großer Partner für uns. Twitter ist ein großer Partner für uns. Wir arbeiten mit Tumblr. Wir sind eng integriert bei Foursquare. Wenn wir Kreativen eine Chance bieten wollen, ihre Reichweiten über die sozialen Netzwerke zu erweitern, dann führt für uns im Grunde genommen kein Weg daran vorbei. Daher sind das starke Partner für uns, und ich gehe davon aus, dass sie bei uns im Büro auftauchen und wir regelmäßig auch bei ihnen. Das ist Teil der Partnerschaft.

Also arbeitet Soundcloud nicht auf eine Übernahme hin?

Ich denke nicht. Als Führungskraft bei Soundcloud blicke ich auf ein Unternehmen, das sich über die kommenden, sagen wir, zwei Jahre auf einen sehr klaren Plan konzentriert. Darum kümmern wir uns im Moment. Ich schätze hier sehr, dass der Zweck wichtig ist. Warum machen wir das hier? Als Sie mich vorhin gefragt haben, wo wir stehen, da habe ich nicht über Geschäftszahlen oder Excel-Tabellen gesprochen. Ich habe davon erzählt, wie wir Wirkung in der Welt erzeugen. Das ist es, woran wir arbeiten.

Welche Bedeutung hat die Factory für Soundcloud?

Zwischen der Factory und uns besteht eine sehr starke Partnerschaft. Wir belegen hier drei Stockwerke. Abgesehen davon waren wir vom ersten Tag an von der Campus-Idee begeistert. Selbst als mittlerweile recht erfahrenes Unternehmen hätten wir diese Atmosphäre nicht auf eigene Faust erschaffen können. Wir wollen dieses Voneinander-Lernen, die Interaktion zwischen kleineren und größeren Firmen. Wir glauben fest an diesen Campus-Ansatz, an die wechselseitige Befruchtung, speziell wenn es um Tech-Talente geht. Das Projekt Mozilla wird zum Beispiel hier eingebunden sein, 6Wunderkinder sind da, es gibt Gerüchte, dass noch mehr Unternehmen wie Twitter und andere große Namen hier einziehen werden. Das ist genau das, was wir wollen: Das Campus-Gefühl, um zu lernen und um uns die Offenheit zu bewahren. Aspekt Nummer zwei ist die Geschichte hier, auf die wir Deutsche uns besonders gut beziehen können.

Wo liegen die größten Unterschiede zu herkömmlichen Büroräumen?

Wir haben eine Menge Geld in das allgemeine Wohlbefinden und in die Technik gesteckt. Für uns als Unternehmen mit Büros auf zwei Kontinenten sind zum Beispiel Videokonferenzen sehr wichtig. Es gibt verschiedene Räume, in der wir auf Sendung gehen können. Wir laden zum Beispiel alle 14 Tage zum "All-Hands" ein.

"All-Hands"? Wie läuft das ab?

Das ist eine Art weltweite Betriebsversammlung. Sie beginnt in der Regel um fünf Uhr nachmittags deutscher Zeit. Das funktioniert mehr oder weniger in allen anderen Büros und wir bekommen alle zusammen. Alex, unser CEO, gibt in 90 Prozent der Fälle eine kurze Einführung, was gerade wichtig ist für die Firma. In den Wochen zwischen den All-Hands Meetings gibt es "Demos", bei denen unsere Entwickler – und nicht nur die – zeigen, was sie in den zurückliegenden Tagen geschaffen haben.

Warum der ganze Aufwand? Könnten Soundcloud-Mitarbeiter nicht einfach an einem Ort in einem gewöhnlichen Großraumbüro arbeiten?

Ehrlich gesagt, wenn man die besten Köpfe der Welt anziehen, halten und motivieren möchte, dann sollte man ihnen besser etwas wirklich Besonderes bieten. Beim Arbeitsplatz geht es nicht um einen Ort, an dem man sitzt und seine Dienste für das Unternehmen ableistet. Vor allem nicht, wenn man die Generation Y in den Blick nimmt. Es gibt diese Vermengung von Privatleben und Beruf, besonders dann, wenn man viel Zeit hier verbringt. Jede Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter zahlt sich aus. Ich würde daher sagen, es ist keine gute Idee, die Leute in Cubicles zu stecken und dann zu erwarten, dass sie wunderbare Innovationen erschaffen. Man muss ihnen einen Raum geben, in dem sie sich wirklich rekonfigurieren können.

In Prozent: Wie viel Aufwand fließt ins Image und was davon hat einen harten unternehmerischen Hintergrund?

Der Schwerpunkt liegt für uns auf der Wahl der Mitarbeiter. Wir wollen die Erfahrung in unserem Teams erweitern und sie in ihrer Zusammenarbeit effizienter zu machen. Hier liegt ganz klar unser Hauptaugenmerk. Wenn die Welt da draußen denkt, das ist großartig, und uns das ein gutes Image verschafft, dann ist das prima. Aber das ist nicht unser Ziel. Wir wollen unseren Mitarbeitern den bestmöglichen Arbeitsplatz bieten. Deshalb würde ich sagen, 100 Prozent unternehmerische Entscheidung. Wenn das dann nach außen strahlt als charakteristisch und einzigartig, dann ist das ein schöner Nebeneffekt.

Schöne Aussicht, coole Locations, komfortable Büros: Sieht so die Zukunft der Arbeit aus?

Es wäre gut, wenn uns das alles im Wettbewerb nach vorne bringen würde. Zunächst aber würden wir sagen, dass dieses Büro so im Moment einfach am besten zu uns passt. Sicher werden sich Unternehmen in den kommenden Jahren ebenfalls darum bemühen, mehr Offenheit zu schaffen und mehr Zusammenarbeit zu ermöglichen. Es gibt diesen Trend. Aber wir sind nicht die Zukunft. Ich denke, wir sind nur Teil dieser Entwicklung.

Mit Marc Strigel sprach Martin Morcinek